Автор: Наталия Воеводина
В книгах западных авторов сложно догадаться, что HRD реально второе лицо компании, но это не до конца очевидный факт. Во многих компаниях HRD действительно стал вторым лицом, но благодаря собственной инициативе и желанию.
Мое мнение, что для акционеров, руководства любой компании на первом месте стоит бизнес и его составляющие. То есть, скажем, «в первом подчинении» генерального директора чаще всего находятся люди, занимающие позиции, которые отвечают за бизнес. Понятно, что чаще всего и коммерческие директора, и директора по продажам входят в состав правления. Это уровень первого подчинения первому лицу, то есть это правление минус один для управления компанией.
Конечно, есть случаи, когда HRD в позиции вице-президента входит в состав правления. Но такое встречается очень редко и в основном в публичных компаниях и компаниях, которые имеют устоявшийся бизнес, насчитывающий не один десяток лет. В них HRD отвечает за уже устоявшуюся политику и структуру компенсаций и вообще за все направление работы с персоналом. Для этого должна быть сложившаяся внутри компании корпоративная культура, одним из проявлений которой является осознание, что HRD отвечает за большой объемный процесс, который действительно приносит весомый вклад в развитие бизнеса.
О значении позиции в первую очередь нужно говорить в преломлении ее влияния на развитие бизнеса в данной компании. В культуре бизнеса мы в первую очередь ориентируемся на Запад, на страны с устоявшейся экономикой. У них позиция HRD полностью зависит от вида и объема бизнеса. В небольших компаниях HRD не является вторым лицом, не входит в состав правления. Здесь на «вторых» ролях будут коммерческие директора и те, кто отвечают за развитие бизнеса. Далее в иерархии позиций следуют директор по маркетингу, директор по продажам, административный директор, управляющий директор и только потом HRD.
Но если рассмотреть управление в крупных организациях, где велики объемы бизнеса и многообразны бизнес-процессы, то там роль и позиция HRD усиливаются, и он зачастую входит в состав правления.
Это происходит также с холдингами, где HRD становится вторым лицом компании
HRD стал вторым лицом не так давно. Где-то с середины прошлого века на Западе, в составе очень крупных транснациональных организаций и холдинговых компаний, стали появляться вице-президенты из правления, ответственные за HR, и, конечно, их роль там уже иная. В своем подчинении они чаще всего имеют HRD, которые подчиняются генеральным директорам или вице-президентам холдингов. Обычно таким образом выстраивается эта структура.
Что касается банковской сферы, сразу хочу сказать, что HRD очень редко входит в состав правления. На российском рынке такое встречается в единичных случаях. Наверное, такое возможно только в банках первой десятки. Вообще вице-президент, который занимается персоналом, — это не часто встречающийся пример корпоративного управления в банковской сфере России. На Западе вице-президенты по персоналу также встречаются в наиболее крупных компаниях.
Мы идем по стопам западных коллег. Перенимаем тот опыт, который они получили 10–30 лет назад. И при этом мы ориентируемся на западные практики, которые уже устоялись в мире. К сожалению, а может быть, к счастью, в этой области невозможно ничего нового придумать. В силу того, что мы очень быстро впитываем этот опыт и эту практику, появляются примеры того, что HRD уже становятся вторым лицом компании.
Чтобы такая практика закрепилась, нужны время и определенный опыт. Это может занять еще лет десять. И конечно, роль HR растет и происходит это эволюционным путем. Допустим, лет 10–20 назад в России HR воспринимался не иначе как просто отдел кадров. То есть мы не занимались вопросами развития. Наш менеджмент не знал, что есть инструменты управления персоналом, которые необходимо применять. Постепенно эти инструменты, которые появились на Западе, стали переходить к нам. Ну, начнем с того, что функции HR перестали восприниматься исключительно как кадровое производство.
Сейчас очень большое значение придается всему, что связано с развитием персонала. Стал делаться акцент на роль HR в управлении таким ресурсами, как оплата труда, компенсации и льготы, в том числе за счет очень грамотного сравнения с рынком по заработным платам.
Грамотная организация через какое-то время с момента своего создания начинает заботиться о качественном персонале. Чаще всего, исходя из экономических соображений, руководство начинает понимать, что лучше выращивать собственные кадры для своих целей развития. Поэтому менеджмент среднего уровня должен быть обучен, он должен понимать, как должен работать со своим персоналом, чтобы управлять людьми качественно. Поэтому роль HR за последние 10 лет — это расширенные функции, а не только определенный кадровый учет. Помимо подбора, это еще и качественное управление компенсациями и обучение руководителей среднего звена, обучение персонала.
Даже такое понятие, как «корпоративный дух», пришло к нам совсем недавно.
Если бы 10 лет назад мы задали такой вопрос любому руководителю, то получили бы небольшое количество ответов в сравнении с тем, что мы получили бы сейчас, и тем более от западных руководителей. А теперь, конечно, все знают и про программы обучения, и про кадровые резервы, про развитие управленческих навыков, про важность этого вопроса среди руководителей среднего звена. Это говорит о том, что в принципе культура HR движется по нарастающей. О ней и о важности этой профессии больше начинают узнавать. Руководители задумываются и принимают на работу квалифицированного HR, который знает все. Это говорит о том, что роль HR усиливается.
Рекрутмент отличается в западных компаниях от того, что есть у нас сегодня.
Могу сказать дополнительно, что в крупных корпорациях общая эволюция этой функции идет к тому, что они стараются максимально аутсорсить все, что возможно. Во многих компаниях оформление трудовых отношений уже ведется отдельной компанией. То есть расчет заработной платы и оформление трудовых договоров осуществляется на аутсорсинге. На Западе, где есть прозрачные системы налогообложения, это стандартная типовая форма оформления трудовых отношений. Это отрабатывалось десятилетиями. Многие компании чаще всего работают с определенными рекрутинговыми агентствами. И эти агентства уже знают их потребности — типовые профили людей, и по профессиональным навыкам, и по личностным характеристикам, и по компетенциям. Они уже представляют тот тип сотрудников, который необходим компаниям. Один пример из моего личного опыта, когда я работала в нефтяной компании. Компания нанимала рекрутера, который заменял собой отдел по подбору персонала. Он, в частности, осуществлял подбор на стартовые позиции. Происходило все следующим образом: сначала приехал иностранный менеджер, который понял, что мы должны принимать людей только из Губкинского университета нефти и газа, и он отобрал специалистов с хорошими оценками, которые были готовы ехать в другую страну. Он собирал и смотрел все резюме. Потом эту функцию передали на аутсорсинг. Первичный отбор стало делать агентство. 50–100 резюме, зная критерии отбора, рекрутинговая компания все разбирала и уже давала 5–10 финальных кандидатов.
Возвратимся к опыту многих иностранных компаний. Я лично видела такие примеры: приходим в отдел кадров или в управление по работе с персоналом компании, которая насчитывает пять-шесть тысяч человек, а там работают всего два кадровика или менеджера по персоналу. Почему? Потому что кадровое делопроизводство полностью аутсорсится. На деле это означает, что при приеме на работу человеку нужно заполнить два поля: завести идентификационный номер по базе типа паспорта и должность. Все остальное делается автоматически. Потому что сетка заработной платы типовая, соцпакет определен, контракт стандартный, все критерии должности описаны. На кнопку нажимаем, и у нас распечатывается контракт.
Практически люди занимаются только сводом и администрированием. И у них еще остается время заняться обучением, развитием персонала. Поэтому все такие, скажем, технические функции во многих компаниях автоматизированы. Это общая тенденция. Мы тоже идем по этому пути. У нас также какие-то определенные вещи будут стандартизированы в единые своды документов. Но опять же должно пройти время.
Безусловно, риски есть. Именно из-за них в России и в Казахстане кадровое делопроизводство выведено на аутсорсинг в единицах компаний. Это связано с защитой конфиденциальной информации. Поскольку эта система не до конца развита и наши законы о защите персональных данных только-только начали работать, многие компании вынуждены держать эти данные у себя.
Роль HR — соблюдать баланс интересов работника и работодателя. Ни в коем случае не должно быть перегибов ни в одну, ни в другую сторону. В то же время HR создан по инициативе работодателя и является структурным подразделением компании. Но здесь нет противоречия: HR должен руководствоваться корпоративными интересами при строгом соблюдении всех интересов и прав работника как личности и как гражданина. Никогда про это нельзя забывать. И чем цивилизованней будут прописаны такие правила, тем лучше и для компании, и для общества. Мы должны действовать в рамках закона и тех принятых норм поведения, которые существуют в обществе. Очень важно соблюдать этот баланс. Все технологии, все возможные инструменты должны способствовать тому, чтобы HR смог соблюсти все законы и правила. Эйчар не должен быть заложником неправильно понятой информации, недосказанных вещей. Он должен быть очень грамотным коммуникатором.
Я считаю, что любой HR — это большой дипломат. Это его основная роль в организации. Он психолог в каких-то случаях.
Думаю, что у любого HR есть «неудобные случаи» в практике. Потому что люди разные встречаются. У меня 10 лет опыта работы в HR, и бывали разные случаи, разные, скажем так, заявки от акционеров.
Но то, что в практике эйчара бывают случаи сложных увольнений, — это правда. И тогда нередко говорят: что там эйчар делает! Я так скажу. Человек, который занимается HR и вкладывает в это душу, зачастую берет на себя часть обязанностей, которые иногда не выполняют менеджеры среднего звена. Чаще всего в сложном увольнении мы видим, к сожалению, то, что руководитель, который инициирует увольнение, почему-то не смог договориться, не смог справиться с сотрудником.
И тогда все в таком случае ложится на плечи HR.
Чаще всего сотрудник приходит явно не с сильно позитивным настроем и главная задача HR — дипломатично и грамотно справиться с ситуацией, благополучно разрешить, завершить ее, как для работодателя, так и для сотрудника. И соблюсти все законы.
Успокоить ситуацию, чтобы она не переросла в конфликт. А уже потом, когда ситуация разрешена, грамотный HR пойдет к тому руководителю, провести коучинг, направить на курсы, чтобы такие ситуации в дальнейшем не повторялись.
Но, если и это не помогает, тогда HR должен предоставлять информацию руководителю. Потому что он должен быть в курсе того, что кто-то не справляется со своими обязанностями руководителя.
HRD компании British Petrolium рассказал забавную историю: он был химиком 10 лет и однажды был вызван к боссу . и назначен главным эйчаром огромной империи. Возражения не приняты, отправлен на курсы и стал эйчаром.
— В нефтяном бизнесе чаще всего принимают в HR сотрудника, который поработал в этой отрасли и хорошо знает о работе «в поле». Во многих организациях, которые имеют очень узкую направленность и специфику, в HR берут человека, который в этой специализации хорошо разбирается. И я считаю, что это правильно. Например, человек, которого принимают в художественный коллектив, должен понимать, что это такое, кто такие творческие люди, какой к ним нужен подход. Есть определенные подходы к бухгалтерам, к консультантам, к инженерам, к тем же самым финансистам. Вообще общий тренд HR в мире идет к тому, что HR будут узкоспециализированными. Особенно в крупных компаниях. Крупные банки на высокие позиции эйчара, скорее всего, будут искать и брать человека, который разбирается в финансовом секторе, работал в этой сфере.
В ретейл-бизнес, соответственно, человека, который проработал в ретейле, а в телеком — HR, имеющего опыт работы именно в таких компаниях. При общих равных выигрывают люди, которые уже проработали в этой отрасли не один год, и лучше 3–5 лет.
Кто становится HRD в западных компаниях? Можно выделить два варианта. Когда в HR приходят из профессии. И второй вариант — когда, получив определенное образование в университетах, кандидат идет по схеме. То есть это западный диплом в сфере HR либо в очень близкой области, связанной с психологией, социологией. И после этого уже человек, работая в компании, получает сертификат, который подтверждает его классификацию. Например, в Великобритании есть такой институт CIPD, где выстраиваются ступени сертификации. К сожалению, в России пока нет такой сертификации. В основном мы тоже ориентируемся на западный пример. Поэтому общепризнанный авторитетный сертификат — это пока CIPD.
Конечно, западные эйчары знакомы с маркетингом, финансами, GR, PR. Во-первых, с большинством этих дисциплин знакомится любой человек, получающий высшее образование. Что касается западных эйчаров, там есть многочисленные факультеты, которые готовят именно HR-специалистов. Там как раз и учат этой взаимосвязи. Самое главное отличие западного HR от нашего — сама роль в организации. У них всегда рассказывают и учат тому, на что может повлиять HR, как HR влияет на стратегию, какие инструменты нужно использовать, чтобы роль HR была полностью задействована в организации. Какую определенную технологию нужно внедрить не просто в организации, а на каждом этапе. Есть случаи, когда организация растет или, наоборот, бизнес уменьшается, и всегда нужно четко понимать, что HR должен делать в этих ситуациях. Как он должен работать с менеджментом, как он должен работать с персоналом. Он должен как раз увязывать все процессы в зависимости от того, что нужно организации в данной ситуации.
Для России, например, был очень важен обмен опытом работы в период кризиса, где HR-специалисты разных организаций делились тем, что они предпринимали в период кризиса. Одни компании по-простому сокращали сотрудников, другие использовали иные инструменты, стараясь не сокращать персонал, сохранить костяк. В силу того, что на Западе эту ситуацию уже многократно проходили в ходе многих кризисов, у них накопился опыт. Поэтому тут важны глобальные знания, как экономические, так и социальные.
Ну и можно ли сказать, что действительно в западных компаниях растят и воспитывают эйчара, который может стать вторым лицом в компании?
— HRD может стать вторым лицом компании, если это исключительно опытный человек, который знает, как роль HR должна проявляться в различных ситуациях. Чаще всего его роль — это роль консультанта, эдвайзера первого лица. Когда человек уже видит эти стратегические задачи организации, он может доказать менеджменту необходимость каких-то процессов, которые нужно проводить с персоналом. Это должна быть весомая фигура в компании, но в которой весома роль самого HR. Человек, который не обладает такими качествами, опытом, знаниями и профессионализмом, подкрепленными его предложениями и внедрениями, в том числе во время кризиса, вряд ли будет восприниматься как гуру.
Наталия Воеводина, директор по управлению персоналом Евразийского банка развития.
Окончила факультет управления Российского государственного гуманитарного университета. Более десяти лет занималась вопросами управления персоналом в таких компаниях, как московское представительство компании Schlumberger, «ТрансТелеком» и «РосЕвробанк». С 2005 года занимала позицию и. о. руководителя дирекции по работе с персоналом стратегических направлений «Финансовый Мост» и «Корпоративное развитие и управление рисками» в ФК «УРАЛСИБ». С 2007 года по 2010 год Наталия занимала должность директора по работе с персоналом в Финансовой корпорации «ОТКРЫТИЕ». Входила в число лучших менеджеров в ежегодных рейтингах «1000 самых профессиональных менеджеров России» среди директоров по персоналу финансового сектора. Последнее место работы — ЗАО «Юникредит Банк» в России в должности HR-бизнес-партнера Корпоративного блока.С октября 2011 года является директором Службы управления персоналом Евразийского банка развития.
Наши читатели бурно отреагировали на статью о вопросах для собеседования на должность HRD. Было много несогласных и даже возмущенных нашими советами.
Мы уважаем вашу реакцию, поэтому решили представить другие варианты таких вопросов – в этом нам помогли эксперты. Однако мы придерживаемся мнения, что и предыдущая статья вполне справедлива, ведь компании и интервьюеры бывают разными, и надо быть готовыми ко всему.
HR с 20-летним опытом Наталья Недашковская: «Подбор директора по персоналу отличается от подбора других топ-менеджеров. Работодатель ищет не просто функцию, он ищет практически «маму» (ну, или злую «мачеху», зависит от потребности бизнеса), для своего персонала, и верного соратника, и бизнес-партнера высшему руководству.
Именно поэтому, помимо несомненно важных профессиональных вопросов про базовые потребности в кадровом администрировании, подборе и обучении, работодателя интересует личное отношение кандидата к изменениям в компании, понимание корпоративной культуры, опыт их внедрения, а также готовность продвигать «политику партии» (мнение акционеров, топ-менеджмента) в массы.
Работодатель на входе понимает, что HRD – это человек, который знает намного больше, чем большинство топ-менеджеров его компании. И допустить инакомыслящего, не разделяющего ценности компании (и руководства в частности) человека будет тотальной ошибкой
Естественно, на большинство таких вопросов не существует правильных и неправильных ответов. Все зависит от потребности компании и «угла толкования» ответа интервьюером.
Итак, вопросы для собеседования HRD.
1. Вы наверняка уже ознакомились с нашим сайтом, видели заявленную миссию компании и фото корпоративных мероприятий. Что, по-вашему, с ними не так?
2. Расскажите об эффективном кейсе по формированию корпоративной культуры в компании из вашего опыта.
3. Как интегрировать ценности в корпоративную культуру компании?
4. С чего начнете, если у вас будет задача сформировать процесс адаптации в нашей компании? Сколько времени это может занять?
5. Как уволить человека без выплат? Был ли у вас такой опыт? Объясните последовательность действий и возможные риски.
6. Зачем нашей компании нужен HRD?
7. Как, по вашему мнению, должен выглядеть идеальный HR-отдел? Нарисуйте структуру, пожалуйста.
8. Что вы будете делать если через какое-то время получите от нас распоряжение уволить часть своей команды?
9. Есть ли у вас опыт построения позитивного HR-бренда на руинах репутации?
10. Какая информация вам нужна от акционеров для формирования HR-стратегии? На какой максимальный срок возможно сформировать такую стратегию?
11. Считаете ли вы KPI эффективным инструментом? Для какого уровня персонала их нужно прописывать?
12. С какими системами мотивации вы работали? Какие из них были, на ваш взгляд, наиболее эффективны?
13. Какой вопрос мы должны вам задать, чтобы итогам ответа понять, что вы – тот, кто нам нужен?
Список вопросов можно продолжать».
HR-эксперт Наталья Поспелова рекомендует следующие темы для обсуждения с HRD:
1. Какие направления работы вели, чем приходилось заниматься больше всего? Часто это только подбор и КДП, например, а не все направления HR-работы. Сюда же – структура HR-службы, кто был, кто за что отвечал по направлениям.
2. Выстраивание отношений между HR-службой и другими подразделениями: основные сложности, примеры, как удавалось наладить работу. Тут важно понять, насколько глубоко человек погружался в процессы компании, насколько понимает функционал других руководителей, может ли выстраивать рабочие процессы.
3. Подбор, планирование персонала, анализ зарплат по рынку, работающие источники кандидатов – в зависимости от профиля компании (примеры).
4. КДП: сложные увольнения (какие были, как решали), судебные дела, проверки ГИТ.
5. HR-маркеры: что обычно измеряли?
6. Мотивация: опыт формирования систем KPI. Для каких подразделений был, удачный ли и почему?
7. Что самое важное для человека в работе, по какому принципу выбирает компанию (вопрос на совпадение ценностей).
Эксперт Виктория Теплова считает, что при рассмотрении кандидата на топ-позицию важно определить цель подбора кандидата: «Как правило, с целеполаганием у собственников и гендиректоров не очень, поэтому их цель – это наличие какой-то проблемы, которую необходимо решить. Поэтому профиль должности на позицию HRD обязательно прорабатывается на предмет владения той или иной экспертизой из всего возможного спектра функционала HR. Универсалы встречаются крайне редко.
Например, если бизнес находится на стадии обновления и реорганизации, то ближайшая возможная приоритетная задача HRD – оптимизация ФОТ и сокращение персонала. Тогда и приоритетными экспертизами у кандидата должны быть C&B и ТК РФ как минимум.И тогда спрашивать кандидата об адаптации, удержании и обучении персонала бессмысленно. Если, конечно, это не огромная корпорация.
Методик проведения интервью достаточно. Хорошо себя показывают при собеседованиях с топами поведенческое интервью STAR или PARLA. Они помогают раскрыть уровень экспертизы кандидата и его опыт.
Если же экспертиза не так развита или отсутствует, но желательна, то можно подключить ситуационное интервью – кейсы.
Нет волшебных и обязательных вопросов, которые необходимо задать, чтобы оценить кандидата, особенно топ-уровня. Это всегда не собеседование, а переговоры, диалог. Поэтому важно не что спросить, а как выстроить интервью, чтобы была возможность оценить кандидата под конкретную должность в конкретной компании».
Эксперт Надежда Кравченко: «Я уверена, что в каждой компании соискателю должности HR-директора зададут совершенно уникальные вопросы. А если найдется компания, где вопросы будут типичными, то с этого собеседования нужно убегать. Там просто не понимают, кого нанимают. Почему?
1. Потому что директорами по персоналу называют специалистов с очень разным объемом обязанностей и полномочий.
2. Потому что сотрудников в разных компаниях оценивают по-разному: где-то это – главный ресурс и ценность, и там роль у директора по персоналу одна. А где-то – «пушечное мясо», и тогда HRD превращается в директора по эксплуатации.
3. Потому что очень у разных компаний разная бизнес-культура. И она – прямое отражение культуры основателей и первых лиц, генеральных и исполнительных директоров.
4. Потому что отрасль тоже диктует свои правила.
О чем спрашивают почти везде? По степени важности:
1. О подборе. Рынок труда очень плох в части релевантных кандидатов, поэтому соискателя попытают и об источниках, и об инструментах, и об организации потока кандидатов, и о соблюдении сроков, и о минимизации стоимости подбора, и о эффективной адаптации для повышения «приживаемости».
2. О формировании «резерва». Причем часто слово «резерв» спрашивающий понимает странно – как некую базу кандидатов, которые тоже хорошие, но похуже выбранного. Но их можно будет позвать, если выбранный или его аналог по должности вдруг решат уволиться. Подобный вопрос – тревожный «звонок». Во-первых, потому что показывает полное непонимание спрашивающего. А это плохо, если профильного директора собеседует некто «не в теме» (а «кто в теме» – мы расскажем в следующих статьях;)). А во-вторых, это четкий показатель того, что процесс найма и увольнения носит перманентный характер, то есть высокая текучесть привычна и не вызывает опасений. Если вопрос корректен и от HRD хотят узнать, может ли он сформировать систему воспитания вышестоящих из нижестоящих и создать резерв для назначения на руководящие или смежные должности, радуйтесь! В этой компании явно понимают приоритеты кадровой политики.
3. О внутреннем обучении и выборе провайдеров для внешнего, о формах онлайн обучения, преодоления нежелания сотрудников учиться. Обучение – процесс дорогой, важный и неоднозначный. В этом просто необходимо разбираться. Если компания размышляет о повышении профессионального уровня сотрудников, ставим еще плюсик ей «в карму».
4. О формах оценки и аттестации. Важно понимать, о чем именно спрашивают: о регулярном инструменте развития и ротации или о методе устрашения с последующим увольнением. Если первое – компания современная и интересна для работы. Второе – тоже из раздела тревожных сигналов.
5. О вашем опыте минимизации трудовых конфликтов, сложных увольнений, сокращений персонала, внедрения непопулярных решений и даже об участии в судах, инициированных сотрудниками. Ну, тут комментарий двоякий: это есть почти везде. Старайтесь услышать, насколько наличие такого опыта необходимо. Если в дополнение к этому вопросу есть информация о том, что компания не совсем белая, ждите проблем на свою голову. Творим, что хотим, а HRD должен быть волшебником.
6. О навыках формирования эффективной системы мотивации и повышения эффективности труда. Или актуализации этой системы, ее тонкой настройки.
7. О вашем опыте прохождения плановых проверок и проверок по жалобам.
8. О познаниях принципов работы с корпоративной культурой, вовлеченностью, лояльностью.
9. О том, что вы делаете сами. Своими руками.
10. Об анализе и повышении эффективности труда с оцифровкой результата. О том, какие метрики вы используете, чтобы анализировать эффективность работы HR-подразделения
11. Об умении написать ТЗ для автоматизаторов HR-процессов.
Я бы сказала, что это общепринятый круг вопросов. Однако он меняется в зависимости от того, кто с вами беседует на каждом из этапов: ваш предшественник или рекрутер-фрилансер; собственник или его наемный директор. Самая дикая история, когда первичное собеседование ведет штатный рекрутер. То есть участвует в отборе своего руководителя. Даже при полной демократии и «бирюзовости» это крайне необдуманный алгоритм найма».
Эксперт Ольга Матушкина: «Эта тема не один раз поднималась в фейсбуке, к сожалению, всегда с малой эффективностью. Впрочем, как отметила основная часть комментаторов, HRD – это в первую очередь не о плясках с бубном, а о деньгах, результативности персонала. Если бы я проводила собеседование, то это было бы интервью по компетенциям и кейсы на конкретные проблемы, которые кандидату придется решать конкретно в этой компании.
Скепсис комментирующих предыдущую статью был вызван исключительно упором вопросов на корпоративную культуру и employer branding. Если у компании нет других проблем – зачем ей вообще HRD? Можно взять консультанта или HRBP. А вообще, не может быть единых кейсов для разных компаний».
Друзья, мы любим дискуссионный контент и всегда рады вашему мнению.
Настя
Редактор блога Worki.
Любит лонгриды, сомнительные шутки и разговоры по душам с экспертами.
IT-сфера славится любовью к иностранным названиям должностей и аббревиатурам. Департамент HR тенденция тоже затронула, и человек не из этой сферы, а порой и опытный HR-менеджер, может голову сломать, раздумывая, чем отличается Career Adviser и People Partner. Вот мы и решили рассказать подробнее, какие существуют роли, обязанности и специализации в департаменте HR. Их могут выполнять как разные люди, так и один человек, который с каждой урезанной в HR-бюджете тысячей берет на себя все больше ролей. Итак, кто есть кто?
1. Инспектор по кадрам
Инспектор отвечает за ведение кадрового учета в компании, оформление по трудовым книжкам или СПД, написание должностных инструкций и т.д.
Ольга Ковтун, ведущий инспектор по кадрам в Intecracy Group: «Инспектор по кадрам – это название профессии в классификаторе профессий. Основной пул задач – работа с документами и с программным обеспечением. Общение с людьми происходит при приеме на работу, оформлении отпуска, а также оформление документов при увольнении».
2. HR-менеджер
Многозадачная позиция в HR-департаменте, которая включает в себя разные роли по работе с персоналом в любой комбинации. Более распространены в небольших компаниях, где уже существуют разные позиции, но основные задачи, помимо, например, кадровых вопросов или рекрутинга, возлагаются на HR-менеджера.
Ольга Мороз, Head of Operation HR в Zakaz.ua: «По сути, моя должность – это заместитель HRD, я ответственна за все операционные HR-процессы, которые происходят в компании (от прямого поиска до корпоративных мероприятий). А вот стратегические планы и постановка глобальных задач для HR-ов – это у нас делает HRD. По сути отличия только в том, что в отсутствие HRD я могу взять на себя ответственность в принятии решений и координировать работу самого отдела».
3. Recruiter
Специалист, чья деятельность направлена на подбор персонала для компании, в которой он работает, или же для компаний-клиентов, если он представляет рекрутинговое агентство. IT-рекрутер, соответственно, занимается подбором персонала в сфере IT, что обязывает иметь определенные знания в сфере информационных технологий.
Катерина Чайковская, IT Recruiter of Art2Hire: «Поскольку сфера техническая, то и при поиске и отборе таких специалистов необходимы некоторые технические знания. Рекрутеру нет необходимости вникать в самую глубь технического вопроса, но знать и понимать терминологию обязан. Сегодня, к сожалению, часто встречаются «специалисты», не умеющие отличить Java от JavaScript, чем и создают не самую позитивную репутацию данной должности. Основной подход нашей компании – это профессионализм и понимание, что мы работаем в первую очередь с людьми, а не профилем LinkedIn».
4. Рекрутер-ресечер
Этот специалист производит отбор кандидатов и сопровождает кандидата только до «входа», первого «Добро пожаловать!»
Оксана Тарасенко, рекрутер-ресечер (фрилансер): «Специфика профессии – это креатив, продажи (иногда и торги), и одновременно – аналитика, усидчивость, организованность. Непредсказуемость (все может пойти совсем не так) и абсолютная предсказуемость (сначала найти, а потом уже принять). И много общения. Любовь, терпение и терпимость. Бывает, что приходится очень плотно общаться с тем, с кем нет желания общаться. Но он ас в своей профессии. И ты ас. А двум профессионалам всегда есть о чем поговорить, не так ли?»
5. Career Adviser
Его главная задача – работа с менеджментом проектов/аккаунтов и работа с IT-специалистами и их командами. Это важно, особенно на этапе онбординга новых специалистов. У каждого специалиста есть Career Advisor, с которым можно поговорить и получить рекомендацию. Career Advisor – помощник и партнер в административных и организационных вопросах.
Ирина Цепоухова, Career Adviser в SoftServe: «Думаю, нашу команду объединяет неравнодушие к людям и их потребностям. Мы видим в каждом сотруднике потенциал и помогаем ему максимально раскрыться в нашей компании. Изначально наш отдел был создан для того, чтобы направлять людей по карьерной лестнице, научить их разбираться в требованиях к той или иной позиции. Но со временем мы стали помощниками не только разработчикам, но и менеджерам. Сейчас мы трансформируемся именно в направлении предоставления HR-сервиса руководителям».
6. People Partner
Человек, который в HR-департаменте занимается вопросами мотивации сотрудников, стимулированием развития на проекте и в компании, улавливает и работает с неудовлетворенностью. Это лучший друг для каждого сотрудника, который выступает буфером между интересами компании и человека.
Ольга Гладун, People Partner в Logic IT Solutions: «Только в IT вы сможете встретить интересного человека, именуемого People Partner-ом. Это мастер на все руки, универсальный специалист, друг, помощник и советник во всех организационных и административных вопросах. Это человек, который совмещает в себе и HR-менеджера, и рекрутера, и ивент-менеджера. Словом, организация всех прелестностей, нацеленных на внутренний комфорт сотрудников в компании».
7. Training Manager, L&D Manager (Learning & Development)
Менеджер по обучению анализирует технологическую потребность проектов, кто по какой технологии работает, кто чем может поделиться, какие ближайшие тренды могут быть интересными и формирует запросы на обучение или передачу знаний.
Александра Ковалева, Training Manager в Softengi: «Тренинг-менеджмент – это понимание интересов сотрудников, личное общение, участие в перфоманс ревью, аттестации. Например, чем может быть опыт одной команды полезен другим? Главная задача – анализ потребностей сотрудников и проектов, и на основе этого – формирование пути развития. Деятельность связана с влиянием на удовлетворенность людей и их развитие с учетом интересов компании. Главная боль этой профессии – как эффективно обучить сотрудника и удержать, чтобы деньги, потраченные на обучение, принесли профит проекту».
8. Business Partner
HRBP – это специалисты по персоналу, которые тесно сотрудничают с высшими руководством, уделяя особое внимание миссиям и задачам, процессам, запрашиваемым организацией. Главный фокус данной позиции – на стратегическом планировании и масштабировании процессов в компании.
Дарина Лепенец, Business Partner в Trinetix: «Мои обязанности как бизнес-партнера фокусируются на построении и масштабировании HR-процессов, выстраивании HR-политик и процедур (начиная от определения уровня лояльности и вовлеченности, мотивации персонала до разработки оценки, развития и обучения персонала)».
Я убеждена, процессы в компании должны служить целям и бизнеса, и персонала, учитывая ожидания двух сторон. Именно исходя из этого, все изменения, которые внедряются, я стараюсь создавать вместе c сотрудниками. Это позволяет быть более эффективными и давать возможность каждому чувствовать причастность к изменениям и быть частью «лучшего завтра».
9. Маркетинг + HR = MarHR
В его круг ответственности входит работа с карьерным сайтом компании, аккаунты в социальных сетях, рефферальные программы по привлечению новых сотрудников, e-mail-рассылки для внутреннего и внешнего мира, написание экспертного контента на площадках, где присутствует потенциальная ЦА. Также MarHR занимается спонсорством на мероприятиях и работой с отзывами о работе в компании. Фактически MarHR помогает выстроить эффективную работу рекрутинга (оценить вовлеченность и конверсию, помочь построить воронку входящих резюме из разных каналов, сформировать ключевые месседжи компании во внешний мир), но задачи по повышению вовлеченности и лояльности сотрудников внутри компании тоже могут входить в обязанности марчара.
Ирина Снозык, Marketing & Sales в Softengi Training Center: «В Украине такого названия должности как marchar я пока не встречала, но сотрудники, которые совмещают знания и инструменты из сфер HR и маркетинга, уже есть. У марчаров очень много общих или совместных обязанностей с человеком, который занимается брендом работодателя, но «чистый» марчар должен заниматься именно маркетингом, а не брендингом. Думаю, скоро на украинский рынок, вслед за волной популярности построения бренда работодателя, придет и необходимость иметь в штате марчара».
10. HR Generalist
Это человек-HR-департамент, подчиняется непосредственно СЕО компании, который отвечает за выполнение всех HR-процессов. Встречается в маленьких компаниях.
Ананстасия Ключикова, HR Generalist: «Это эдакий HR-«прораб», в компании отвечает за процессы от рекрутинга с последующей адаптацией до организации обучения/тим-билдингов, поддержание корпоративной культуры и несет за них ответственность. Специалист широкого профиля, который видит картинку целиком».
11. HR-Director
HRD – это топ- менеджер, который реализует, поддерживает и развивает стратегию компании, предпринимая тактические шаги в управлении персоналом. HRD – это единственный человек в компании, у которого должно быть построено взаимодействие с каждым подразделением, с каждым руководителем, поскольку от уровня взаимопонимания с топ-менеджерами зависит реализация HR-стратегии, а соответственно, и стратегии развития бизнеса.
Елена Роздорожняя, HR-Director в ESU: «Как бы ни банально звучала фраза «кадры решают все», это именно так. Поэтому HRD – по сути второй человек в компании после CEO. Как правило, HRD входит в состав совета директоров и влияет на принятие ключевых решений бизнеса. Хотя такое влияние во многом зависит от масштаба личности HRD. На одной и той же должности разные люди совершенно по-разному подходят к реализации своих функций, даже в рамках одинаковых должностных обязанностей.
Помимо знания всего функционала HR-службы, HRD должен обладать стратегическим и системным мышлением, профессиональным мужеством и настойчивостью для реализации HR-стратегии в масштабах всего бизнеса. Необходимо научиться смотреть на бизнес глазами собственника. Нужно суметь организовать процессы, чтобы обеспечить бизнес притоком новых квалифицированных специалистов, выстроить системы адаптации, мотивации, обучения, развития независимо от региона, времени года и катаклизмов внешнего рынка. Нужно быть готовым доказать руководству компании, что принимаемые HRD решения верные и приносят пользу бизнесу. Иначе в компании будет не HRD, а начальник отдела кадров».
12. Head Hunter
Если говорить о профессионализме, то это высший уровень. Это когда перед тобой стоит сложная задача найти кого-то конкретного, уговорить перейти в другую компанию или попросту переманить. И тут надо включить все искусство общения, переговоров, быть тонким и осторожным. Это всегда сложно, азартно, а значит интересно.
Татьяна Меликова, CEO в Art2Hire: «Head Hunter – охотник за головами… «Доброй охоты» – обычно я желаю своей команде. Мы как охотники, терпеливые, наблюдательные, настойчивые и очень мудрые. Подбираем момент, не спешим, а иногда делаем все быстро и четко. То, что мы делаем, и правда похоже на охоту, за исключением того, что в ней нет пострадавших, а все только во благо. Это более высокий уровень. Более утонченный и изысканный. Тут не может быть массовости, рассылок (хотя я противник их в принципе), только индивидуальный подход, личностное общение, с применением всех навыков эффективных коммуникаций».
13. Employer Brand Manager
Все чаще в Украине можно встретить вакансию Employer Brand Manager, специалиста, отвечающего за внутренний и внешний бренд компании как работодателя.
Специфика должности в том, что это такой «семирукий Шива», объединяющий в себе качества маркетолога и HR-специалиста с навыками менеджера по коммуникациям. Его целевая аудитория – кандидаты и сотрудники. Он работает с тем рынком, той страной, откуда компания готова нанимать себе специалистов. Его инструменты безграничны. Он работает в семи направлениях: стратегическое планирование, PR (связи с общественностью), SMM (маркетинг в социальных сетях), Corporate Identity (корпоративная айдентика или визуальный образ компании), Internal Communications (внутренние коммуникации), Event Management и Corporate Social Responsibility (корпоративная социальная ответственность).
Катерина Дробот, Employer Brand Manager в MacPaw, сооснователь Employer Branding Community: «Этому специалисту крайне важно работать рука об руку и быть на одной волне с HR-командой. Если мы хотим долгосрочных отношений с сотрудником, то крайне важно, чтобы внешний образ компании соответствовал тому, что происходит внутри. Если провести аналогию, то это как познакомиться с парнем/девушкой на один вечер, либо искать партнера для длительных и серьезных отношений. Часто бывает так, что нам нравится картинка, образ, но узнав человека получше, мы понимаем, что не подходим друг другу и не готовы продолжать отношения. Так и с компанией-работодателем – картинка, которую выстраивает Employer Brand Manager, должна совпадать с тем, что происходит внутри. Иначе мы получаем разочарованных специалистов, нежелание рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям и знакомым (низкий индекс NPS) и негативные отзывы в сети от бывших сотрудников.
На самом деле я встречала массу вариантов названий должности специалиста, который развивает бренд работодателя компании. Сама занимаюсь этим направлением уже более 5 лет, а моя позиция называлась как угодно – PR Manager, Brand Manager, PR & Communications Manager – только не Employer Brand Manager. Лично для меня это неважно, но если компания готова открывать отдельную позицию специалиста, который будет заниматься развитием ее бренда как работодателя на рынке труда, то должность должна звучать именно так – Employer Brand Manager.
Основное отличие, наверное, в том, что этот человек должен быть хорошим маркетологом, неплохим PR-менеджером и где-то в глубине души – талантливым HR-ом».
14. Event-менеджер
Ивент-менеджер – организатор мероприятий, как крупных (конференций, корпоративных праздников), так и менее масштабных (meet upов, тимбилдингов).
Анна Павлючик, Employer Brand & Employee Experience Specialist в Ciklum: «Ивент-менеджер – коммуникабельный человек, который почти состоит в событийном клубе «Что, где, когда?», быстро реагирует на изменения и использует свой креативный потенциал. Я работаю как проджект-менеджер мероприятий, который собирает информацию для воплощения ивент-идеи, анализирует ее и имплементирует в жизнь. Ивент-менеджер создает структуру мероприятия и наполняет wow-эффектами, создавая атмосферное настроение».
На данный момент есть огромное количество разнообразных позиций HR в IT. И роли, которые выполняет HR, могут быть разными, от конкретного пула задач до полного спектра работ. Все зависит от масштаба компании и уровня развития департамента. Разнообразие позиций варьируется в зависимости от ролей в HR-департаменте.
В IT-сфере такое разнообразие связано с тем, что забота о сотрудниках, их комфорт и повышение эффективности различными видами мотивации – это первоочередные задачи бизнеса, потому что каждый сотрудник компании стоит очень дорого. Потому главное в любой позиции в HR-департаменте – это любовь к людям, общению, позитивный настрой и постоянное развитие.